——公司2020年中期会顺利进行

       2020年7月25-26日，公司在三亚唐拉雅秀酒店孔雀石厅召开2020年中期会工作会议，公司经理级以上人员、各省区商务助理及各分公司股东参与了此次会议。

      本次会议在内容和形式上有所变化，除常规的工作总结、销售经验分享、产品培训外，更加注重对下半年单品种、单医院的目标量化和分析，同时对人员管理及销量考核更加严格执行。

      大会于25日8：30正式开幕，由徐副总主持并讲话，徐健总介绍了上半年新入职的同仁，对他们的加入表示热烈欢迎，希望新同仁的加入能为我们销售团队增加新的能量，创造新的增长点。

      章总对2020年上半年工作总结

      章总首先指出，现医药市场存在着许多挑战，而越是在面临挑战的时候，就越是机会。对于我们公司团队而言，现在更需要的是拼搏的精神以及居安思危的意识，所以在去年年底的时候便提出了各经理需“锐意进取”，在越是变革及充满挑战的时候，进取的精神便尤显得弥足珍贵，因为这个时期肯定会淘汰很大一拨人。在这大环境下，公司也处在变革迈台阶的时期，现面临的问题十分严峻，我们公司团队缺少战斗的精神，缺少一往无前与客户斗到底的精神。现要求团队必须要有战斗的意识及精神，尤其要锐意进取，只有拥有战斗意识才会去寻找机会、迎接机会。而下半年该怎么抓起艾司？玉五太销量如何提升？库泰应该怎么进行销售？均需各经理进行思考布局。

      上半年回款与去年同期比整体下降7.77%。云南、甘肃、广西在逆势中锐意进取，市场基础、任务都能基本完成，市场开发上也有突破，整体业绩特别是广西一部的市场增长较大，成绩可喜。但我们其它很多省区市场任务完成均不太理想，问题市场仍处于问题阶段，没有改进和突破，还有很多市场基础量很小的办事处，销量长期停滞，开发不见起色，希望在下半年能攻克难点，迎难赶上。

      章总指出，市场竞争的激烈，公司员工没有紧迫感和危机意识，缺乏拼博的战斗力，部分员工执行力差，能力欠缺，努力度不够，这类问题需共同探讨才可共同进步。公司追求长远稳定的发展，稳定是稳步的增量和上升发展，而现今公司发展的主要矛盾集中在员工不作为、不进取。现公司自有品种的逐渐丰富以及新厂的建立，公司正处于急速扩张的阶段，将依托海南自由贸易港东风进一步的转折发展。而现各岗位员工的责任心、进取精神处于历史最低时期，由上至下存在许多问题，管理层方面存在着对上迎合奉承、不实干，对下一团和气做老好人的问题；一线销售存在着不作为、不进取，导致市场丢失、浪费良机等问题；省区销售助理监督效能缺失，闭环出现缺口，不能够及时发现问题、及时汇报问题；监督效能不是口舌是非，也不是挟势弄权，而是做好整个销售链中的配套工作，并在发现异常时需及时与上级进行汇报；总部配套服务存在数据不准确、信息更新慢，月度销售分析会领导布置的任务没人跟进落实等问题。由此可见，公司各岗位员工存在着对工作的懈怠以及没有进取精神。团队的懈怠，制度能解决的就用制度解决，制度解决不了的就用文化理念的宣贯来解决。

      章总由此要求各销售部及商务部需对每个季度数据进行统计，并强调数据的严谨性、完整性以及及时更新相关报表，要求各经理需对自身工作落实到位，强化其自身的责任心及进取精神，公司将更加严格的考核业绩及数据，以事实数据说话。并更加严格实施钉钉打卡管理制度，逐渐打造公司文化制度，不能与公司同进步的人员将被快速淘汰。

      学术会方面，我们现今的销售经理都处于被动开学术会的阶段，不能有目标有意识的策划学术会，学术会的成效要以医院的开发，销量目标，抵御竞品等为目的策划召开，包括会后的跟踪成效，学术会应发挥学术的价值和效益。总部赵总、徐总以及产品部谢经理均需对学术会进行把关和考量，不可出现无价值的会议。

      最后，章总要求在当今的医药市场，各位经理的思想观念要改变，要有紧迫性，不可在外界都产生敌情了依旧处于轻松懈怠的情绪，在面临挑战的时候，工作态度、销售方式需适时调整和有效应对。强调客情公关需要持续性，而非一过性，需坚持不懈，在饱和攻击策略及聚焦关键工作中取胜！

      徐副总做2020年上半年工作总结及下半年工作计划汇报

      徐总首先简要通报了上半年销售数据，整体完成不容乐观。徐总指出销售工作贵在专注、坚持，能正确的思考，有自己的思路和做法，能投入实际行动，当你一门心思想着上量，抱着自己每日的工作目的进行工作，那就可以做出自己的一番成绩。销售工作一定要有足够的信心，有良好的精神面貌，公司在不断在研发新的产品，不断给大家上战场的武器，不断给大家上战场拼刺刀的勇气，整个团队、市场基础、产品结构都在良性发展，这是非常重要，非常值得大家努力的。

      下半年工作规划：一是需建立起相应数据，根据数据进行相应销售工作，下半年将加大促销力度，找准推广的点进行；理清渠道，思考是否需要渠道进行连锁销售。二是麦滋林查窜货，只要掌握了80%的相应数据，那窜货数量将大大减少，其中必须要有必要的手段，不可被动的去收查窜货。三是玉五太，立足第三终端市场，与代理商配合推进市场开发，积极进行二级市场的开发及竞品市场的替换，重视东北、华北区域的开发工作。四是艾司奥美拉唑，在有标的市场利用价格优势替换竞品；重视民营医院，政策给予支持，将现有的医院PPI产品替换成我司的艾司奥美拉唑。

       赵副总做2020年上半年工作总结及下半年工作计划汇报

       赵副总通报了2020年上半年各分公司、各部门任务完成情况，并强调了最近走访市场中发现的问题。

       一、今年6月接手自营市场，定位为市场做好支持和坚实后盾保障。接手市场后出差了两个办事处，一是新疆，问题聚焦众多，医院量提不上来，团队氛围差，工作作风差，不认真履行经理职责及例会制度，新业务员入职后老业务员传播负能量，形成新业务员没法融入，老业务员不尽心带人的氛围。经整顿后，现主流医院已在逐渐上量，新入职一部经理及业务员承诺将在年底完成相应销量。新疆二部新经理已在逐渐清理市场问题，上量在望。

       贵阳市场，原任经理缺乏基本的职业素养，医院及客户丢失。贵州市场在公司及现有经理的努力下，部分医院接手自营，并达到了厂家规定的每月纯销量，后续是第二轮的销量攻坚，逐步走上正轨。

       通过这两个市场暴露出的一系列问题，直中公司的管理弊端，原有市场管理人员不能直观反馈问题或解决问题，工作上带着揣测和回避心理，不以公司利益为出发点，加上地区经理不恪守职业道德，造成今天的市场这般被动。由此可见，公司在人员管理这方面不够决断，望以后销售工作以业绩指标衡量，业务员的业绩需不断的往前走，地区经理应当促进业务员往前走，只有业务员强大了办事处才可强大。故下半年将紧盯业务员及经理，动用公司淘汰机制，只看指标不看人。内勤必须做好本职工作，在协同执行费用工作中需及时反馈相应情况，即便存在特殊情况，也需反复进行反馈，内勤要以公司利益为先，端正工作态度，坚守岗位职责。

       二、库泰单品

      库泰进行一轮谈判后，厂家对各医院下达了每月的纯销任务，完不成任务无条件收回市场。厂家对销量的管控措施很严厉，上月达到90%，可在本月补齐上月未完成的任务，但本月也要100%达到规定的任务，在如此大的压力下，我们要想保住这个产品，保住现有的市场基础，就只能顶住压力，力争达量。要求涉及库泰的经理每周五下午必须提交报表，并保证每月的纯销量完成，及时掌握相应市场情况。

      曹总监做2020年上半年工作总结及下半年工作计划汇报

一、上半年销售总结

      曹总监首先总结了上半年的销售工作及完成情况，乐脉任务完成44.75%；奥扎格雷任务完成25.30%，完成率差距较大，销量同比2019年在下降，重点是本次疫情对基层诊所影响很大。

二、下半年工作计划

      乐脉：初步形成北京、上海、广东（完成广州GPO增补工作、广东省平台竞价分组）为中心，天津、四川、云南、广西、吉林、河北、河南等重点省份；有市场准入但情况不理想的黑龙江、辽宁、山西、陕西、宁夏、海南、重庆、甘肃、江西、贵州等省份；积极落实江苏、浙江等省份的市场准入工作。

      奥扎：接触其他抗血栓类的经销商；列为辅助用药、重点监控目录产品的经销商；操作省补医保药品的经销商。

      会上，进行了经理专题经验分享。

      云南二部经理就其艾司在民营医院的销售经验进行分享。依据云南当地市场情况及艾司的产品特点，选择效益好、规模大、管理类似于公立医院的大型民营医院进行开发销售，成功开发两个地级市场的大型民营医院并规划其总体销售量。

       广西一部经理分享了麦滋林、乐脉的上量经验。首先就业务员及经理的工作内容及职责进行分工，并及时评估业务员的工作能力及表现，并对其负责的医院进行评估；其次是对客户数量进行测算，得出相应的销售潜力数量，并为此努力；最后是根据客户的需求进行重点维护，依据客户的需求而制定维护的方式，只有坚持长期友好的客情维护，才可保证销量的提升。最重要的们业务员要长期坚持和诚信，始终相信我们的产品是最优秀的，有足够底气和信心做好销售。

      甘青非临床经理做了玉五太开发分享。一是基层覆盖，以县、地级市为基准，寻找有第三终端团队的公司为目标、找有做终端市场的厂家来寻找自己的目标客户。二是竞品替换，要及时收集市场综合信息和竞争对手产品及市场信息，从多方面渠道了解竞品的客户信息去做跟进、替换工作，如：当地配送商业、市场内医药微信或QQ群、一些老客户的介绍等。此过程中，不仅需要掌握谈判技巧诚信、吸引、妥协三大原则，还要找准市场定位，分析市场，寻找亮点。只有这样才能够知己知彼百战百胜，进而成功开发市场。

       会上进行了分组讨论，每个部门针对医院终端下半年的销量进行了分析，确定了应采取哪些措施上量，做哪些实质的工作，要求紧钉下半年任务量的完成，上半年掉量要努力追回。同时，对公司整个团队销售的自我驱动力和推广能力应加强，团队积极向上的销售气氛应强化和营造，应与公司同进步同发展。

      会上对单品玉五太进行了部门讨论，讨论围绕医院产出及后续市场开拓进行，明确了应做哪些工作，该怎么去努力完成任务指标。

      会上进行了产品培训，由谢经理做了玉五太、艾司、乐脉的学术专业推广培训，加深了大家对产品的理解和推广要点的掌握。

      会议最后一天，章董事长总结会议，强调要适应转折，成功转折

      章董首先向大家明确一个大的方向——转折，要适应转折，成功转折。现医药市场已经到了一个很大的转折期，随着政策不断变化，招标规则的演变，这一系列的动作都代表着转折发展，故强调大家要适应转折，成功转折。

一、市场准入的概念

       章董指出，现有很多人的思维仍是以往招标的思维，现有各种招标规则，与以前的招标存在着很大的不同，章董举例广州GPO市场标情报名事例来说明不细读规则、不通原文、不钻研规则，仅是看网上的文字，会耽误市场。我们很多省份在标情分析上纠缠不清，抓不住关键有利点，这也是经理、总监能力达不到，没有市场的把控力。当市场的标情对我司产品的准入有影响时，要思路清晰，能透彻解读细则，经理、招商部门、总监充分讨论，千方百计寻找突破的机会，努力促成准入。市场的机会往往转瞬即逝，要求各省区经理及总监一定要有市场准入的概念，用心钻研准入规则，分析竞品准入优劣势，发挥我司产品投标的优势，使我司产品能立足市场。

二、销售业态，新的客情关系、推广手段

      章董指出，销售业态是受医疗业态制约的，随着医疗机构业态形势进行了一系列的改革，我们要找到新的应对办法和方式，望大家能跟上行业的转折与变化，认真思考该怎么做客情关系、怎么使用推广手段，努力工作跟上时代的步伐，而跟不上的同仁只会面临被淘汰。要求大家必须要有危机意识，工作中不能混日子，应对自己，对公司负责。

      身为省区经理，做了2年或3年，销量不能突破，市场停滞不前，需自我反省你的价值在哪里？你每天都做了哪些工作量？你的业绩和你的行为会给公司带来什么样的后果？公司不允许这样不作为的情况存在，而有些总监却对此情况装聋作哑，放任其行为，这是对公司极度的不忠诚，缺乏基本的职业素养。章董提醒大家需有居安思危的意识，不可浑浑噩噩的混日子，公司不允许混日子的人存在。

三、对经理人的要求和标准

      1、业绩说话，经理要有“销量不断增长”的常态意识和思想，没有业绩在工作上就没有商量的余地，业绩的优胜劣汰，人员流动是正常现象。

      2、市场责任，长期维系好部门主流的重要医院，保住市场根基，不可侵患；重点品种的不断开发、费用的实际到位有效，队伍建设和培养等重要工作责任要承担；

      3、天天三件事：上量、开发、维护市场，工作量发挥作用。

      4、兼职是红线，不容践踩；认同公司，忠于公司，有良好的职业道德。

      同时章董例举了市场中几个案例进行说明，如下：

      1、贵州。在与厂家层层交涉后贵州市场有所起色，在接收市场时发现了一系列的问题，暴露了从总监到经理再到内勤由上至下都不任职，不符合公司对经理人的要求。每个岗位有自己的职责，任何岗位均应从公司角度出发考虑问题，思考公司利弊以及应当做什么不应做什么。

     2、云南：已成功将某三甲医院的配送转至与我司合作的配送商业，由此可见在转折下突显出经理对市场的控制力。

     3、前广东经理为公司解决问题的能力较突出，但是无论多么能干，兼职问题不能容忍。今年这个会有山西、辽宁、吉林等招商经理业绩过差，差距太大，已自行离职，公司对业绩的淘汰考核及严厉要求不能有半点的含糊。

四、单品种的突破是各省市场的关键因素，也是一个省级市场突破性的发展的转折点

       章董强调要有单品种突破，才能给本省打好市场基础。例举了玉菇等代理品种经营的艰辛及被厂家的收回市场的无奈和不舍，由此我们自有药厂的产品没有任何理由不去突破。如果我们每个自有品种能做到麦滋林的规模和基础，那你的市场在后续的5-10年都会有保障。同时，强调公司的销售体系在应对市场问题时应对不及时，重点环节衔接不紧密，导致被动情况的发生，下半年需对各岗位执行问责制。

五、学术手段的多样化

      下半年要求产品部不再被动的进行科室会议，要求各总监需策划科室会，利用软文等多种形式丰富学术宣传工作。各总监及经理需认真思考如何变花样的进行学术宣传，丰富学术宣传手段，化被动学术为主动学术，能真正发挥市场推动价值。随着医疗业态形势的变化，学术也将成为市场管控的手段，需逐渐进行转变。

六、内部管理和市场管控、市场控制力的迫切要求

      国家对医院的管控和要求日益变化，品种受限，大处方控制，医保局管控等，要求各经理对市场的控制力要提升和加强，跟随市场发展方向不掉队。

      贵州事件可看出，内勤管理体系、市场管控力下降。公司各省内勤不仅是账务计账，更有市场监管，反馈问题的职责。公司原有的协同执行费用制度需坚持执行并上报，经理及内勤不能松懈或走过场，要能真正反应市场问题。要求人事行政部对钉钉打卡内容与每周周报进行核对考核，如对不上弄虚作假多次者，将考虑岗位调整，并要求周报月报必须及时按时上报。

最后，章董提出以下几项突出性问题及工作安排：

      1、在接代理品种工作中，主管总监、商务部以及经理三个人说法不一，沟通和理解不到位，造成工作不能很好落实，暴露出管理体系松散，大家对工作的不严谨和懈怠，不能尽到自身的责任。

      2、总监在对市场的管理监控工作中，不能做老好人，不能怕得罪人，不能有着对下不得罪，对上应付的心理，这样只会让自己做不下去，而这也是严重的工作失职及职业操守不到位的问题。

      3、根据公司的发展，公司将以广东分公司及宁夏分公司做试点，宣布广东、宁夏公司总经理任命，分别管理广东和宁夏市场自营销售业务。分公司总经理负责制是公司转折发展的新台阶，是公司团队实质性经营的试点，也是当地市场的需要，希望在分公司总经理的带领下能走向新征程。

     4、招商队伍逐渐走向团队化，以四川为先行试点，由招商的省区经理管理四川招商团队。随着品种的丰富，招商团队化也将在其他招商区域进行壮大，逐渐将招商走向团队化模式。

     本次会议是在疫情环境背景下召开的会议，进一步增强了团队凝聚力和大家锐意进取的决心，希望通过下半年的努力，适应转折，成功转折，每位同仁在各自岗位上发挥出最大的价值和作用！